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Les 10 erreurs les plus courantes en communication interne – Le Journal du net – 15/12/11

Paru le 18 novembre 2011 | dans Politique interne de l'entreprise
Rédigé par Franck Gintrand

Pas de recettes miracles mais quelques erreurs fondamentales.

Plus que toute autre forme de communication, la communication interne se heurte à de nombreuses difficultés. Sa mise en oeuvre est souvent chaotique et sa légitimité fréquemment sujette à caution. Critiquée par l’interne et  négligée par la direction générale, elle constitue parfois un coupable idéal pour expliquer dysfonctionnements et démotivations. Afin de (re)donner à la communication interne toute la place qu’elle mérite, inutile de s’en remettre à des recettes miracle. Les livres, aussi intelligents soient ils, ne sont souvent d’aucun secours et les bonnes intentions ne suffisent pas. il faut d’abord et avant tout éviter de commettre certaines erreurs. Nous présentons ici celles qui sont les plus couramment constatées dans les organisations.

1/ Croire les études

Au même titre que les études de satisfaction, les études sur l’état de l’opinion interne des organisations doivent être interprétées avec beaucoup de précaution. Leurs résultats sont en général plutôt rassurants et, dans bien des cas, leur analyse relève du vrai casse tête. A n’utiliser que pour valider (ou infirmer) la nécessité d’une réorientation stratégique et hiérarchiser les valeurs de l’entreprise ou les attentes des salariés sans perdre de vue que, dans la plupart des cas, une opération de concertation vaut mieux qu’un simple sondage.

2/ Donner la parole à l’interne sans objectif précis

La majorité des séminaires et plus largement des opérations de concertation sont organisés sans autre objectif  que de « donner la parole à l’interne ». Sauf à croire aux effets cathartiques de la démocratie en entreprise, ces initiatives, généralement bien accueillies, au moins la première fois, se révèlent le plus  souvent très décevantes. Faute de cap fixé au départ, le dialogue n’aboutit à aucun des désirs de changement qui sont exprimés. Une absence de résultats tangibles qui ne peut que décrédibiliser un peu plus la communication interne…

3/ Partir sur des problématiques trop générales

La motivation des salariés constitue le principal enjeu de la communication interne. Mais, une fois rappelée cette évidence, il devient indispensable se fixer des objectifs à la fois plus précis et plus concrets pour mettre toutes les chances de son côté. Soit en visant une catégorie particulière de salariés. Soit en identifiant un chantier RH bien spécifique. Soit en testant un nouvel outil. C’est en procédant de cette façon que les organisations obtiennent les meilleurs résultats.

4/ Déconnecter la communication du réel

La communication interne finit par se discréditer en tournant sur elle-même. Déconnectée de la réalité de l’entreprise, elle devient une source d’information parmi d’autres (et souvent moins crédibles que d’autres) ou/et un jeu participatif n’incluant qu’un petit nombre de personnes (souvent le service concerné et ses correspondants). Pour éviter cet écueil, il est impératif de poser la question de la communication interne dans la stratégie plus générale du management et d’exiger un engagement de la direction générale. De même, attention aux fameuses « valeurs de l’entreprise » : trop générales et formalisées dans un petit cercle, elles sont trop souvent vécues par la majorité des salariés comme la confirmation d’une déconnexion entre le sommet et la base. La prudence doit être aussi de mise dans l’élaboration de la politique sociale pour que celle ci ne soit pas démentie au premier coup dur.

5/ Trop miser sur les supports écrits

Nous sommes submergés par l’écrit et, de façon plus générale, par la communication. L’entreprise n’échappe pas à cette déferlante d’informations qui, dans bien des cas, constitue plus une source de stress et  d’inefficacité qu’un facteur de performance. Cette évidence condamne bien souvent le journal d’entreprise, que celui-ci s’adresse aux salariés ou aux clients. L’heure est aujourd’hui à l’intranet et à son utilisation la plus pratique possible ainsi qu’à la communication orale, un domaine où le besoin de formation est particulièrement criant. Quant à la formalisation et à la communication de la politique de l’entreprise (voir ci-dessous), celle-ci passe par un bon mixte entre messages signés de la direction générale et réunions collectives de tout ou partie des salariés.

6/ Considérer la politique de l’entreprise comme une problématique distincte

La communication interne n’est pas – ou ne devrait pas être qu’une question de moyens. La question du message, et donc du projet d’entreprise, est aussi importante, sinon plus. Combien de responsables de communication interne souffrent de ne pas être associés à l’élaboration de la politique de l’entreprise (lorsque celle-ci a été formalisée) ? Beaucoup. Combien de dirigeants considèrent-ils la communication comme une simple affaire de mise en forme, souvent abordée lorsque la question du fond a été tranchée ? Trop.

7/ Refuser d’admettre la différence d’intérêt entre la direction générale et les salariés

Sauf à vouloir faire du journal interne un « vrai » journal (ce qu’il ne peut pas être) ou à réduire la communication à un monologue de la direction générale (ce qui n’est pas souhaitable), une communication interne efficace ne peut que résulter d’un  subtile équilibre entre la politique de l’entreprise et les attentes des salariés. Si l’antagonisme n’a, en la matière, aucune fatalité, la différence de vue entre le management et les autres salariés est en revanche largement inévitable.  C’est ce que rappelle le baromètre TNS Sofres  réalisé pour le congrès HR en 2010. Tandis que les salariés sont avant tout préoccupés par la formation, la communication interne, le stress et la rémunération, les DRH, eux, sont essentiellement centrés sur l’accompagnement dans la transformation, la mobilisation et le soutien des managers et, bien entendu, le recrutement.

8/ Voir le public des salariés comme un tout

Le public des salariés est souvent appréhendé de façon trop simple. On a généralement tendance à distinguer le management des autres collaborateurs, puis les collaborateurs des différents sites ou des différentes sociétés (dans les cas de filiales). Passé ce rapide travail de segmentation, le problème des messages à vocation globale et à vocation ciblée se pose très vite. 

9/ Gérer l’équilibre entre le trop plein et le trop rien

Il n’est ni souhaitable, ni même possible de communiquer en permanence. Mais les vagues (voire des déferlantes) de communication sont trop souvent suivies de longues périodes de reflux. Ces excès, dans un sens ou dans l’autre, sont préjudiciables à l’efficacité de lac communication, ne serait ce que parce qu’elles conduisent à une démotivation des équipes chargées de la mettre en oeuvre. autre écueil : vouloir à tout prix respecter une périodicité ce qui, dans le cas d’une entreprise, n’a pas grand sens si l’on excepte le moment où l’entreprise fait un bilan de l’année et se projette dans la suivante.

10/ Négliger la dimension maïeutique de la communication

A trop tourner sur ses enjeux propres, la communication oublie parfois qu’elle n’est pas une finalité en soi mais un formidable moyen d’aider le réel à accoucher de lui même. C’est bien souvent en instituant des « obligations de communiquer » qu’elle permet à la direction générale de formaliser ses orientations auprès de l’ensemble des salariés. ne serait ce que pour cette raison, la communication interne a bel et bien une dimension stratégique que la priorité accordée aux outils ne saurait occulter.

Franck Gintrand

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