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Les salariés sont-ils opposés au changement ?

Paru le 6 janvier 2011 | dans Politique extérieure de l'entreprise
Rédigé par Franck Gintrand

Tout dépend de quel changement on parle

Derrière la  frénésie du changement organisationnel, qui mêle une fascination pour la culture dominante associée à la modernité et la dure réalité des contraintes financières et économiques, des objectifs affichés ne cessent de cacher les mêmes contradictions. D’un côté, la satisfaction du client intronisé dans toute sa puissance. De l’autre, l’impératif de rentabilité qui consiste à produire moins cher (et si nécessaire ailleurs). La contradiction n’est pas permanente  mais quand elle se fait jour, le client perd sa couronne et le choix de la rentabilité s’impose de lui-même.

Autre contradiction, systématique pour le coup, entre l’impératif de « transversalité » et l’exigence de responsabilisation individuelle. Autant la hiérarchisation entre la satisfaction du client et la rentabilité de l’entreprise ne fait guère de doute en interne, autant la tension se révèle maximale entre le devoir de collaborer avec ses collègues et celle qui consiste à assumer seul comme un grand. Sur ce point, pas de cynisme mais la conviction profonde que l’esprit d’équipe peut et doit aller de paire avec l’autonomie. Résultat : un épuisement général en reporting, une part de stress qui pourrait être en grande partie évitée et une réunionite aigüe qui, malgré les progrès des techniques de communication, continue d’alourdir les emplois du temps au nom d’une responsabilité que chacun préfère, évidemment, ne pas assumer seul.

Dernière contradiction, et non des moindres, le changement n’est jamais entendu de la même façon au sommet et à la base. Le sommet veut agir au niveau des grandes masses. Objectif : procéder à des restructurations visibles se traduisant par des chiffres significatifs. Ce type de changement doit exprimer une volonté forte et porter ses premiers fruits rapidement, notamment sur un plan financier. La base, elle, attend d’autres changements. Des changements qui se jouent à l’échelon individuel, encouragent le mérite individuel sans développer l’arbitraire de l’encadrement intermédiaire. Le souci d’une plus grande efficacité organisationnelle est présent au sommet et à le base. Mais ce changement n’est pas entendu de la même façon dans les deux cas et, en un sens, ce quiproquo est largement inévitable.

Heureusement, après les années 90 où les entreprises changeaient aussi facilement de métier que de nom, le changement est vu avec plus de recul et moins d’euphorie. La mode du changisme n’est pas complètement passée mais elle s’essouffle. Et c’est tant mieux. Pour les plus réalistes, le changement réorganisationnel est avant tout une question de nécessité. Pas un projet en soi. Dans un contexte dominé par la crainte du chômage et le sentiment d’insécurité, il faut au contraire rassurer les salariés, installer des cadres stables, des règles du jeu qui ne changent pas tous les quatre matins, fidéliser les plus motivés, donner la possibilité aux salariés de travailler plus efficacement, réunir les conditions d’une paix sociale… Améliorer des services, innover en matière de produits, travailler sur la productivité restent des objectifs indispensables. A l’inverse, secouer le cocotier de l’entreprise en permanence constitue un contre-sens dont les effets désastreux commencent à être perçus.

Il était grand temps.

 

Cette analyse est une synthèse d’un article intitulé « Les entreprises malades du changement » – La Tribune libre

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